2021년 9월 7일 21 min read 조직 변화

그로스를 위한 조직 문화를 만들고 싶은 분들께

남들을 변화시키려 하기 전에 생각할 것들

Photo by Mihai Surdu / Unsplash

조직문화 변화에 대한 고민들

프리랜서로 독립해서 컨설팅을 시작하니, 데이터를 기반으로 실험하는 문화를 회사에 이식하고 싶어 하는 분들이 연락을 주시곤 합니다. 이야기를 나눠 보면 대체로 이런 고민을 갖고 계십니다.

PM/마케터/디자이너/MD 등 현업 실무자들이 데이터 기반으로 일하게 만들고 싶어요. 다른 회사들에서는 실무자들이 적극적으로 엔지니어링 팀/데이터 팀에 데이터를 달라고 요청하는데, 우리 회사에서는 그렇지 못해요. 어떻게 교육하고 설득해야 할까요?
앰플리튜드 같은 데이터분석 툴을 도입하고 싶어요. 그런데 개발팀이/마케팅팀이/경영진이 분석 툴 도입 업무의 우선순위를 낮게 생각하고 있는 상황이에요. 어떻게 하면 조직을 설득할 수 있을까요?
분석 툴을 기껏 도입했는데 구성원들이 잘 쓰지 않아서 고민이에요. 학습하려고 하는 의지도 별로 없어 보이구요. 어떻게 하면 팀이 분석 툴을 잘 쓰도록 만들 수 있을까요?
체계적으로 그로스 하는 문화를 만들고 싶어요. 핵심 지표를 설정하고, 그로스 모델을 만들고, 우선순위를 설정하고, 실험을 통해 가설을 검증하며 일하는 문화를 만들고 싶어요.
CEO와 경영진은 데이터 기반으로 일하는 문화를 만드는 데 큰 의지가 있는데, 구성원들이 그만큼 따라오질 못해요. 그렇게 일하는 방법을 배워 본 적이 없어서 그런 것 같아요.
구성원들은 데이터 기반으로 일하고 싶어 하는데, CEO와 경영진은 관심이 없어요. 스타트업 출신이 아니라서 그런 것 같아요.
회사에 이런 분야의 전문가가 없어서 팀을 교육하거나 설득하기 어려워요. 잘하는 분 한 명만 팀에 합류하면 확 바뀔 수 있을 것 같은데...

저를 믿고 고민을 나눠주시는 것은 감사한 일이지만, 부담이 되는 일이기도 합니다. 대체로 이런 기대를 가지고 계시기 때문입니다.

나는 지식이나 경험이 부족해서 못 하지만,
외부에서 온 전문가가
풍부한 경험과 사례를 바탕으로
지식을 전달하고 논리적으로 설득하면
사람들의 생각이 바뀔 것이다.

이런 상황에서 저는 역으로 질문합니다.

그분들이 변화를 원하시나요?
그분들이 원하는 것은 무엇인가요? 그분들과 이 주제로 진지하게 대화해 보셨나요?
그분들은 데이터 없이도 지금까지 잘해 왔는데, 굳이 변화해야 할 이유가 뭔가요?

어떻게 남들을 교육하고 설득해서 변화시킬 수 있을지 방법을 물어봤는데 저는 왜 그들이 변화를 원하냐고, 그들과 대화해 봤냐고, 굳이 변화해야 할 이유가 뭐냐고 물어볼까요?

이런 이유 때문입니다.

다른 사람을 변화시키는 것은 정말 어려운 일입니다. 자기 자신을 변화시키기도 어렵다는 점을 생각하면 더더욱 그렇습니다.
자발적이지 않은 변화는 실패하기 쉽습니다. 사람들은 타인에 의해 변화 '당하는' 것에 거부감을 느끼기 때문입니다.
논리만으로는 다른 사람을 설득하고 변화시킬 수 없습니다. 인간은 먼저 감정에 의해 결정을 내리고, 그 결정을 합리화하기 위해 이성을 동원한다고 하죠. 감정적으로 거부감을 가진 상대에게 논리를 들이대 봤자 상대의 입장을 더욱 공고하게 만드는 것밖에는 되지 않습니다.

지식, 논리, 의사결정 권한보다 중요한 것: "그 조직원들이 선생님을 좋아하나요?"

반성하자면, 저도 예전에는 지식과 논리로 남들을 변화시키려 했습니다. 제가 생각하는 일하는 방식이 효과적이고 좋은 방식이기 때문에, 이해시키기만 한다면 자연스럽게 그쪽으로 변화할 수 있다고 생각했습니다.

한 번에 설득이 안 되면 '더 오래, 더 끈질기게' 얘기하곤 했습니다. 좀 더 쉽게 설명하면, 더 다양한 사례를 보여주면 될 거라고 생각한 거죠. (이러면 오히려 거부감만 들 뿐인데 그때는 왜 몰랐을까요...🤦‍♂️)

그렇게 해도 안 되면 리더의 권한을 등에 업고, 혹은 제가 의사결정권자로서 직접 변화를 강제하기도 했습니다. 일단 시작하고 나면 새로운 방식이 맞는 방식이라는 걸 구성원들이 금방 알게 될 것이니, 설득하는 데 너무 에너지를 많이 쓰지 말자고 생각한 거죠.

돌아서 생각해 보면, 이런 변화 시도는 다음과 같은 결과를 낳았습니다.

몇몇 구성원들은 "이전부터 이런 방식으로 일해 보고 싶었어요. 이렇게 바뀌니까 좋아요"라며 변화를 지지합니다. (마음속으로 '주도적인', '적극적인' 등의 수식어를 이들에게 붙입니다.)
다른 구성원들은 여전히 미적지근한 태도를 보입니다. 얼굴만 봐도 내키지 않는다는 표정이 드러납니다. (마음속으로 '수동적인', '소극적인' 등의 수식어를 이들에게 붙입니다.)
리더의 결정에 따라 결국 모든 구성원이 새로운 방식을 도입합니다.
얼마 지나지 않아 예전 방식으로 돌아가려는 낌새가 보입니다. 다시 교육과 설득, 잔소리를 하게 됩니다. 주기적으로 이렇게 해야만 새로운 방식을 유지할 수 있게 됩니다.

이런 저의 사고방식과 행동 패턴을 다시 생각하게 된 것은 애자일 컨설팅과 코칭을 하는 김창준 님의 글을 읽고 난 뒤였습니다.

한국 애자일 사용자 모임에서 있었던 일화로 글을 맺을까 합니다. 제가 잘 아는 후배가 자신이 속한 조직의 형상 관리 도구를 subversion에서 git으로 성공적으로 안착시킨 사례를 이야기하고 있었습니다. 잘 아시겠지만 이것이 그리 쉽지 않습니다. 그 후배는 대리 직급에서 그 일을 했고요.

사례 공유가 끝나자 청중에서 한 분이 손을 들고 물으시더군요. "이해가 되지 않습니다. 저 역시 그렇게 하려고 git의 장점에 대한 발표도 하고 교육도 몇 번에 걸쳐 해줬는데 결국 사람들이 쓰게 하는 데에 실패했습니다. 사람들이 너무 수동적이고 보수적이에요."

저는 그 분에게 한 가지 질문을 역으로 물었습니다. "그 조직원들이 선생님을 좋아하나요?" 그 분과 제 후배의 상반된 답은 아마도 여러분이 짐작하실 수 있지 않을까 하네요.

사람들이 거부하는 것은 '변화'가 아니라...

조직문화 변화를 다루는 글들을 읽다 보면 "resistance to change(변화에 대한 저항)'이라는 표현을 자주 접하게 됩니다. 이 문구를 보면 마치 변화를 싫어하는 사람들은 현상을 유지하고 싶어하고, 새로운 것을 배우기 싫어하고, 시대의 흐름에 뒤떨어진, 보수적이고 소극적이고 방어적인 사람들인 것처럼 느껴집니다.

하지만 실제로도 그럴까요? 이런 생각은 지극히 자기중심적(변화를 추구하는 사람 입장)인 사고방식입니다. 그리고 효과적이지도 않습니다. 사람들이 변화 자체를 거부하는 게 아니라, '어떤 종류의 변화 시도'를 거부한다고 생각하는 것이 더 효과적인 사고방식입니다. (아래 내용들은 전부 제가 저질렀던 잘못이기도 합니다. 😇)

1) 새로운 방식을 학습하기 위해 많은 비용을 치러야 하는데, 기대 효과는 불명확할 때

일하는 방식을 새로 학습하려면 많은 노력이 필요합니다. 새로운 개념을 공부하고, 툴 사용법을 배우고, 업무에 적용하는 방법을 익히는 데는 많은 시간이 들어갑니다. 이전 방식에서 일을 수월하게 하던 사람들도 새로운 방식에서는 일정 기간 초보자가 되고, 업무 수행 능력은 떨어지게 됩니다.

이렇듯 새로운 방식을 도입하기 위해 치러야 하는 비용은 구성원들 입장에서는 (실제로는 그렇지 않다 하더라도) 커 보일 수밖에 없습니다. 반면 그에 비해 얻을 수 있는 효과가 불명확한 경우에 사람들은 변화를 꺼리게 됩니다. 특히 변화와 동시에 기존에 하던 일도 계속해서 잘 해내길 요구할 경우에는 더더욱 그렇구요.

2) 기존에 구성원들이 해 오던 방식을 부정할 때

'기존 방식은 잘못되었고, 효과적이지 않으니 새 방식으로 바꿔야 한다'라고 주장하는 것은 변화를 시도할 때 흔히 저지를 수 있는 잘못입니다. 구성원들 입장에서는 거부감이 들지 않을 수 없겠죠. 변화를 시도하는 사람은 거부감을 극복하는 데 꽤 많은 에너지를 들일 수밖에 없게 됩니다.

이런 접근은 구성원들로부터 거부감을 산다는 점에서도 그렇지만, 조직이 기존에 작동해 온 맥락을 무시한다는 점에서도 효과적이지 않습니다. '나는 복잡하게 좋은 사람이고, 남들은 단순하게 나쁜 사람'이라는 말이 있죠. 사람들은 자기 자신의 의사결정과 행동을 평가할 때는 (결과뿐 아니라) 이를 둘러싼 환경과 맥락을 고려하지만, 다른 사람들의 의사결정과 행동에 대해서는 환경과 맥락을 무시한 채 눈에 보이는 결과물만으로 평가를 내리곤 합니다. 기존 구성원들이 최적이 아닌(suboptimal) 행동을 하고 있는 것처럼 보여도, 그렇게 하는 데는 환경적 제약이 작용하고 있을 가능성이 있습니다. 이런 맥락을 충분히 고려하지 않은 채 새로운 방식을 시도했다가는 오히려 실패하기 십상입니다.

3) 인센티브 구조는 그대로인데 행동만 변화시키려고 할 때

워렌 버핏의 파트너로 유명한 찰리 멍거(Charlie Munger)는 인센티브만큼이나 인간의 행동에 강력한 영향을 미치는 것도 없다고 말합니다. 어떤 행동에 대해 보상과 처벌을 내리는지에 따라서 사람들은 행동을 바꾸게 됩니다.

이런 식으로 프로덕트 조직을 이끌고 싶어 하는 사람이 있다고 해 보겠습니다.

전략적 방향성을 잘 세운다.
방향성에 맞게 우선순위를 정한다.
엔지니어가 제품 기획 단계에서부터 적극적으로 참여한다.
꼭 필요한 기능만 개발한다.
기능을 배포한 뒤에는 지표를 잘 추적한다.
지표 결과에 따라서 기능을 개선하거나 제거한다.

그런데 만약 조직의 인센티브 구조가 이렇게 짜여져 있다면...

대표가 그때그때 급하게 요구하는 기능을 개발하는 팀이 회사에 충성심이 높다고 여긴다.
엔지니어들이 코딩하지 않고 있으면 노는 거라고 생각한다.
더 많은 기능을 만드는 팀이 일 열심히 하는 팀으로 찬사를 받는다.
기능 배포 후 지표를 추적하지 않아도 뭐라고 하는 사람이 없다.

이런 인센티브 구조를 그대로 둘 경우, 사람들이 변화에 동참할까요? 아마 어려울 겁니다. 새로운 방식으로 일했을 때 오히려 불이익을 받게 될 것이 뻔하니까요.

4) 신뢰받거나 존경받지 않는 사람이 변화를 주도할 때

위에서 인용한 김창준 님의 글에 나오듯, 조직 내에서 사회적 자본을 갖고 있지 못한 사람이 주도하는 변화 시도는 저항에 부딪치게 됩니다. 변화는 본질적으로 조직을 불안정하게 (짧든 길든) 만들고, 그 결과가 어떻게 될지도 불확실합니다. 신뢰와 존경 같은 사회적 자본이 없는 사람이 구성원들로 하여금 이런 불확실성을 무릅쓰게 하기란 어려운 일입니다.

그럼 어떻게 해야 할까요?

그럼 변화를 원하는 사람은 어떻게 해야 할까요? 지금까지 제가 경험해 온 바로는 '듣기', 그리고 '작게 시작하기' 두 가지가 효과적이었습니다. (전제 조건이 하나 있는데, 변화에 대한 리더들, 특히 CEO의 커밋먼트(commitment)가 확실해야 한다는 점입니다. 리더들의 커밋먼트가 있어야 인센티브 구조도 바꿀 수 있기도 하고, 실무자 레벨에서 아무리 변화를 하려고 하더라도 리더들이 거부하면 그 시도는 무위로 돌아가기 마련입니다.)

1) 듣기: 설득/교정하려 들지 말고, 호기심을 갖고

일단 기존 구성원들에 대한 존중을 바탕으로, 들어야 합니다. 어떤 맥락과 환경 하에서 의사결정하고 행동해 왔는지, 어떤 고민을 하고 있는지, 무엇을 원하는지... 설득하거나 교정하려고 하려는 의도 없이, 호기심을 갖고 듣습니다.

말하고 싶은 바가 있으면 충분히 듣고 이해한 뒤에 합니다. 그 전까지는 최대한 말하려는 욕구를 자제합니다. 아마 변화를 주도하고 싶은 사람에게는 이것만큼 힘든 일도 없을 겁니다. 하지만 힘든 걸 참아내는 만큼 얻는 것도 많습니다. 잘 듣는 사람이 드물고 귀하기 때문에, 그것만으로도 조직 내에서 사회적 자본을 얻는 데 큰 플러스 요인이 됩니다.

비단 사회적 자본을 얻는 것뿐만이 아닙니다. 듣는 과정에서 기존의 맥락을 파악할 수 있게 되고, 앞으로 어떻게 해야 할지 아이디어를 얻기도 합니다. 어떤 사람들이 변화에 적극적으로 동참할 의지가 있는지도 알아낼 수 있습니다. 그러면서 조직 내에서 잠재적인 지지자들을 확보할 수 있습니다. 변화를 위한 기반이 만들어지는 것입니다.

2) 작게 시작하기: 변화를 원하는 사람들부터, 자발적으로 참여해서

변화를 주도하는 사람들은 회사 전체가 일하는 방식을 바꾸고 싶어 합니다. 그래서 '중앙에서 가이드라인을 만들어서 전사에 내리고, 구성원들이 가이드라인을 준수하는지 모니터링하는' 방법을 쓰려는 유혹에 빠지기 쉽습니다. 특히 리더십 포지션에 있는 경우, 조직을 움직일 수 있는 권한을 가지고 있기 때문에 더더욱 그렇습니다.

하지만 '전사적인 변화'는 (회사가 10명 내외로 작지 않은 이상) '전사적인 이니셔티브'를 통해서 한 방에 이뤄지기 어렵습니다. 이런 접근법으로는 구성원들의 이야기를 충분히 듣기 어렵고, 하나의 가이드라인으로는 회사 내 팀들이 갖고 있는 맥락과 환경을 충분히 담아낼 수 없고, 권력에 의한 강제적인 동원은 구성원들이 기꺼이 참여하고자 하는 마음을 불러일으키기 어렵습니다.

오히려 변화는 단시간 내에 일어나기 어렵다는 것을 인정하고, 작게 작게 실험하듯이 시작하는 것이 효과적입니다. 변화에 동참하고자 하는 구성원들부터 먼저 시작해서, 중앙에서 내려주는 가이드라인 대신 구성원들이 자발적으로 계획을 세워서 시도해 보는 겁니다. 그렇게 해서 성공 사례가 하나둘씩 쌓이면 처음에는 소극적이던 사람들도 점차 변화에 관심을 갖고 도움을 요청하게 됩니다. 도움을 요청 받은 구성원의 자기효능감이 높아지고, 팀 안에서 변화에 대한 커뮤니케이션이 활발히 일어나게 됩니다. 전사적인 변화 이니셔티브보다 더디고 통제하기 어려운 것처럼 보이지만, 훨씬 더 성공 가능성이 높은 접근법입니다.

더 읽어 볼 만한 자료들

짧게 단어하듯이 글을 쓰긴 했지만, 조직 변화는 정말 어려운 일입니다. 조직은 일종의 복잡계(complex system)이기 때문에, 변화 시도가 어떤 결과를 낼지 예측하기 어렵습니다. 그래서 '스텝 원 투 쓰리를 순서대로 밟으면 변화에 성공할 수 있습니다'라고 말할 수 없습니다. 한 회사에서 통한 방법이 다른 회사에서 통할 거라고 장담할 수 없고, 한 회사 안에서도 팀마다 각기 다른 접근법을 써야 할 수도 있습니다.

조직 변화를 조금 더 진지하게 고민하고 싶은 분들께 아래 자료들을 추천해 드립니다. 혹시 좋은 자료를 더 알고 계신 분은 저에게 메일 주시면 감사하겠습니다.

이번 주 레터는 이렇게 마칩니다. 긴 글 읽어 주셔서 감사합니다!

안내: 프로덕트 조직과 개인을 위한 코칭

프로덕트 조직, 혹은 개인(제품 리더, PM, PO 등)을 대상으로 한 코칭을 제공하고 있습니다. 아래 이야기들이 내 얘기로 느껴지는 분들께 도움을 드립니다. 자세한 내용은 링크된 페이지를 참고해주세요.

제품에서 해야 할 일들은 쏟아지는데, 어떤 기준으로 우선순위를 설정하면 좋을지 답을 내리지 못하고 있다. 명확한 방향성이 없이 그때 그때 급한 일을 쳐내는 식으로 일하고 있다.
지표를 개선해야 하는데, 어떤 식으로 접근해야 할지 모르겠다. 어떤 지표를 봐야 좋을지 모르겠다.
조직에 큰 영향을 끼칠 수 있는 의사결정을 해야 하는데, 하나를 택하면 포기해야 하는 것도 명확해서 쉽게 결정을 내리지 못하고 있다. 이로 인해 리더로서 자신감이 떨어진다.
제품 조직과 다른 부서 간 의견 차이와 갈등이 있다. 다른 조직의 입김 때문에 제품 조직이 꼭 필요한 일을 제대로 수행하기 어렵다.